Er zijn vijf momenten, waarop cruciale beslissingen genomen worden over een project, namelijk na elke projectfase. Dat is niet alleen het moment om de stand van zaken van het project op te nemen en een tussenverslag te schrijven, maar ook om opnieuw te kijken naar de fases die nog moeten komen.
Dit zijn de momenten waarop de projectleider met de opdrachtgevers om tafel moet om beslissingen ten aanzien van het project door te nemen. Het zijn de momenten waarop de GOKIT-factoren – waar nodig – bijgestuurd moeten worden. Als bijvoorbeeld is gebleken dat er in de definitiefase veel nieuwe onverwachte eisen op tafel zijn gekomen, kan het zijn dat een project veel duurder uitvalt. Het heeft dan geen enkele zin om door te gaan met de oude begroting.
De momenten na de fases zijn vaak tevens ‘go-no-go-momenten‘, Momenten waarop besloten wordt of het project definitief doorgaat of stilgelegd wordt.
Vijf belangrijke beslismomenten
Wat vaak gebeurt bij organisaties die niet met faseringen van projecten werken, is het volgende: in het begin wordt een projectplan geschreven, waarin de GOKIT factoren worden beschreven. Er is een tijdpad uitgezet (T), er is een budget opgesteld (G), een team is geformeerd (O), een doel is beschreven (K) en de hulpmiddelen voor de informatievoorziening in en rond het project zijn bepaald (I).
Tijdens het project controleert de projectleider nog wel of het project enigszins binnen het totale budget en tijdpad blijft, maar hij of zij stuurt niet echt bij. Tegen het einde van het project blijkt het allemaal toch weer duurder geworden of langer te duren dan verwacht. Om te voorkomen dat het nóg veel duurder wordt of langer duurt, wordt het project afgeknepen. Helaas is daardoor het projectresultaat niet echt naar tevredenheid.
Had de projectleider wel met het 6-fasenmodel gewerkt, dan had het team waarschijnlijk al in de ontwerpfase of misschien al in de definitiefase geconcludeerd dat het oorspronkelijke tijdpad en budget onvoldoende zou zijn. Als de projectleider dan bijgestuurd had, had men voor een eenvoudiger ontwerp kunnen kiezen dat sneller en goedkoper te realiseren zou zijn. Of men had om meer tijd en/of geld kunnen vragen bij de opdrachtgever. In ieder geval was er al maanden eerder duidelijkheid geweest over de status van het project. En was er sprake geweest van daadwerkelijk sturen van het project.
Onzekerheid in projectplannen
Onzekerheid hoort bij projecten. Men weet bij aanvang van het project niet precies hoeveel tijd nodig is, noch hoe duur het project exact zal uitpakken. Bij sommige projecten is het zelfs onzeker of het beoogde doel überhaupt bereikt zal worden. Dan komt het soms ook voor dat in een snel veranderende wereld de uitgangspunten van een project al veranderd zijn voordat een project klaar is. Bijvoorbeeld door technologische ontwikkelingen of ontwikkelingen in de markt of politiek.
Bij het maken van projectplannen kan de projectleider slechts schattingen maken van de GOKIT-factoren van een project. Schattingen van tijd, geld, team, kwaliteitsdoelen en benodigde informatie. Door het project uit te voeren ontstaat er meer kennis over het project zelf. In de initiatiefase is er alleen nog een idee. In de definitiefase is het idee verder afgebakend door middel van concrete eisen en wensen. In de ontwerpfase zijn er mogelijke ontwerpen onderzocht en gemaakt waardoor er weer meer duidelijk is. In de voorbereidingsfase weet men hoe het ontwerp gemaakt moet worden, in de realisatiefase is het daadwerkelijke projectresultaat gebouwd en in de nazorg zijn de losse eindjes aan elkaar geknoopt.
Hoe verder het project is, des te meer duidelijkheid er ontstaat. Het heeft daarom geen zin om in het begin van een project een nauwkeurige begroting te maken voor de nazorgfase die pas later plaatsvindt. Het project kan nog alle kanten op. Het idee is nog nauwelijks uitgewerkt. Waarschijnlijk is ook pas op hoofdlijnen bekend hoe de nazorg er uit moet komen te zien. Dat is te weinig informatie om een realistische, nauwkeurige begroting te kunnen maken van de nazorgfase. Een begroting op hoofdlijnen is op dat moment het maximaal haalbare.
De werkwijze in projectplannen is dus als volgt: er wordt een globale begroting voor het hele project gemaakt en een concrete begroting voor de eerstvolgende fase. Als een projectteam bijvoorbeeld vlak voor de realisatiefase staat (na de voorbereidingsfase), is heel goed bekend wat er moet gebeuren. Op dat moment is het mogelijk een nauwkeurige begroting van de realisatiefase te maken.
De globale begroting voor het totale project zal na elke fase bijgesteld moeten worden. Na elke fase is er meer kennis en zijn er besluiten genomen waardoor de globale begroting nader ingevuld kan worden. Op die manier wordt na elke fase de begroting van de totale kosten van het project steeds nauwkeuriger.
Het maken van een globale begroting voor het hele project en een concrete voor de eerstvolgende fase is niet alleen van belang voor de GOKIT-factor geld. Ook voor de andere factoren geldt dat ervan globaal naar concreet wordt gewerkt.
Samenvatting begrotingen maken:
- Vindt plaats vóór elke fase
- Globale begroting voor het hele project opstellen of bijstellen
- Concrete begroting maken voor de volgende fase
- Alle GOKIT-factoren moeten opnieuw worden bekeken en begroot voor een nieuwe fase.
Door deze manier van begroten (met name van tijd en geld) wordt realistisch omgegaan met de onzekerheid die er meer in het begin en minder aan het einde van een project is. Het levert wel een probleem op voor organisaties die gefinancierd worden door overheidssubsidie en/of maatschappelijke fondsen. Dit geldt in het bijzonder voor organisaties die vernieuwende en dus onzekere projecten doen.
De meeste fondsen en subsidieverstrekkers eisen een complete en vaststaande begroting van een projectvoorstel vóórdat zij overgaan tot financiering. Dat betekent dat een organisatie die een project gefinancierd wil krijgen in een vroeg stadium al met een complete en concrete begroting moet komen. Maar in het begin is het project pas in de ideeënfase. Op dat moment is het dus helemaal niet mogelijk een reële inschatting van kosten en tijdpad te maken.
Pas na de ontwerpfase, als het idee nader is uitgewerkt en een ontwerp is gekozen, is er met voldoende nauwkeurigheid te zeggen hoeveel het project zal gaan kosten en hoelang de uitvoering gaat duren. Dat moment is echter pas enkele maanden na het aanvraagmoment van de subsidie.
Het resultaat van deze werkwijze van subsidieverstrekkers en fondsen is dat veel organisaties een bedrag aanvragen op basis van een grove inschatting van de projectkosten. Vervolgens worden de projectactiviteiten ingesnoerd naar het verkregen budget. Dit zet het projectteam al klem bij de start van een project, terwijl er dan nog veel flexibiliteit nodig is.
Bij het uitwerken van het idee in de definitiefase en ontwerpfase blijkt dan vaak dat het tijdpad in de subsidieaanvraag niet haalbaar is. Het budget is niet passend, te veel voor sommige posten en meestal te weinig voor andere posten. Als de subsidieverstrekker dan ook nog eist dat er bijvoorbeeld niet meer dan 5% van de posten mag worden afgeweken, komt het projectteam onder grote druk te staan. Zaken moeten gerealiseerd worden binnen een te klein budget en in te korte tijd. Het leidt tot een hoop schuiven met posten. In de projectverantwoording is vervolgens veel tekst en analyses nodig waarom het gewenste resultaat niet bereikt is.
Deze situatie zou verbeteren als subsidieverstrekkers de financiering zouden koppelen aan de verschillende fases in plaats van in één keer vooraf te financieren. De initiële financiering zou dan zijn voor het doorlopen van de definitiefase en de ontwerpfase. Met een beperkt budget worden eisen en wensen nader uitgezocht en wordt een aantal alternatieve ontwerpen gemaakt. Op basis van deze ontwerpen wordt dan een vervolgaanvraag gedaan voor de realisatie en nazorg. Op deze manier worden projecten niet onnodig onder druk gezet. Bijkomend voordeel zou bovendien zijn dat de verwachtingen van betrokken partijen reëler wordt. Dat scheelt tijd, geld en teleurstellingen.
