Het is voor projectleiders goed om rekening te houden met de omgeving waarbinnen het project plaatsvindt. Of beter gezegd: met de manier waarop beslissingen worden genomen binnen en over het project. Er zijn twee werelden waarbinnen een project zich kan bevinden: in de wereld van de koopman of in de wereld van de politicus.
In de wereld van de koopman draait alles om winstmaximalisatie. De koopman heeft veel belang bij stabiliteit. Het handelen is gebaseerd op onderling vertrouwen en het motto ‘afspraak is afspraak’ geldt. De relaties tussen de koopmannen zijn belangrijk en het gedrag dat mensen vertonen is authentiek. De macht is gedecentraliseerd.
In de wereld van de politicus is de meerderheid van belang om dingen gedaan te krijgen. Loyaliteit aan de groep is dus belangrijk, ook als de politicus op sommige punten zelf een andere mening heeft dan de groep tot welke hij behoort Omdat de meerderheid zelden bij één groep ligt, zijn tijdelijke coalities noodzakelijk. Soms met tegenstanders of zelfs met vijanden. De beslissingen komen voort uit een visie op de wereld. In de wereld van de politicus is het verzwijgen van bepaalde feiten voor de goede zaak wel eens nodig, het doel heiligt de middelen. De macht is gecentraliseerd
De meeste mensen voelen zich intuïtief meer aangetrokken tot de eerste wereld, de tweede wereld roept veel negatieve associaties op. Wij doen niet aan politiek is een veelgehoorde opmerking bij organisaties, wat vaak feitelijk onjuist is. Hoewel de meesten dus de wereld van de koopman het aantrekkelijkst vinden, heeft deze een belangrijk nadeel. Besluitvorming op basis van winstmaximalisatie werkt alleen bij beslissingen waar duidelijke geldstromen aanwezig zijn. Als het beslissingen betreft die gaan over dilemma’s/vraagstukken zoals meer of minder investeren in onderwijs, milieu, gezondheidszorg, autowegen, onderzoek, defensie, kernenergie, enzovoort dan kan er niet een eenduidige balans worden opgesteld van winst en verlies. Voor dergelijke beslissingen geldt dat er geen ander beslissingsmodel is dan het politieke model. Het politieke spel moet dan dus gespeeld worden.
Maatschappelijke en gesubsidieerde organisaties bevinden zich per definitie in de wereld van de politicus. De financiering van deze organisaties en hun projecten is geheel of grotendeels afhankelijk van de politieke wil om deze organisatie te steunen. De effectiviteit van maatschappelijke organisaties is niet eenduidig uit te drukken in geldstromen. Dat geldt ook voor de resultaten van de projecten van maatschappelijke organisaties.
Een jonge ingenieur moest voor een gemeente ergens in het land een ambitieus windenergieproject uitvoeren. Via een ingenieus spaarsysteem konden de bewoners van de gemeente sparen voor een aantal windmolens, met als doel 30% van de benodigde elektriciteit van het dorp met eigen windmolens op te wekken. Daarvoor waren tien windmolens nodig. Het idee was afkomstig van een van de wethouders uit het dorp.
Het enthousiasme van de dorpsbewoners voor het spaarprogramma viel nogal tegen. Met moeite werd er een halve windmolen bij elkaar gespaard. Om het niet helemaal te laten floppen, besloot de gemeente het bedrag aan te vullen zodat er in ieder geval één windmolen geplaatst kon worden.
In de eerste versie van het eindverslag, schreef de ingenieur dan ook dat het resultaat erg was tegengevallen. Dat zou echter gezichtsverlies betekenen voor de wethouder, dus die drong aan op herformulering van de eindconclusie. De uiteindelijke tekst werd Het project is een groot succes, de gemeente laat zien dat het betrokken is bij de leefwereld en heeft haar – weliswaar bescheiden – steen bijgedragen om klimaatverandering tegen te gaan. De jonge ingenieur was zich aanvankelijk niet bewust van het politieke kader van dit project. Om te voorkomen dat toekomstige projecten van de wethouder niet zouden kunnen starten, moest hij het politieke spel (mee) spelen.
Een project uitvoeren in een politieke omgeving is lastiger dan een project uitvoeren in een koopmansomgeving. Beslissingen in en rond een project zijn afhankelijk van het politieke spel en niet van wat het meest effectief zou zijn voor het project. De aanleiding om een project te starten is vaak politiek ingegeven en bepaalt daarmee het krachtenveld waarmee het projectteam te maken krijgt.
Een aantal organisaties moest gaan fuseren en samenwerken als gevolg van een reorganisatie. Deze reorganisatie was van bovenaf opgelegd en hield onder andere in dat een aantal kleine lokale filialen in dorpen vervangen werd door een centraal punt in de regio. Dat betekende dat medewerkers veel meer moesten gaan reizen. Ook het werk kwam inhoudelijk anders te liggen, er waren veel minder plekken voor hooggeschoolde medewerkers beschikbaar na de reorganisatie. Een deel van het personeel zou moeten uitkijken naar een functie buiten de organisatie of naar andere functies die inhoudelijk een stuk minder interessant leken. Er was dus veel weerstand tegen de reorganisatie, alhoewel het voor de klanten een grote verbetering van de service inhield als de reorganisatie zou lukken. Tenslotte was het nog zo dat de reorganisatie door het personeel zelf uitgevoerd moest worden onder leiding van een projectleider.
De projectleider had aanvankelijk grote moeite om het project op gang te krijgen. De teamleden die het werk moesten uitvoeren, vonden steeds aanleidingen om hun werk niet te doen. Er was altijd wel een probleem of tegenslag en er werd veel gediscussieerd. Uiteindelijk ontaardden de discussies meestal in een discussie of het project überhaupt wel een goed idee was. De projectleider verdedigde dan het project; het zou voor de klanten een grote verbetering inhouden, maar hij kreeg geen enthousiasme voor het project.
Toen de projectleider zich realiseerde dat een groot aantal van de medewerkers niet (volledig) achter het project stonden, besloot hij eerst aandacht te besteden aan het verminderen van de weerstand tegen het project. Hij deed dit door veel meer tijd te besteden aan het bezoeken van de verschillende filialen. Ook praatte hij veel meer met chefs en medewerkers, vaak informeel bij de koffieautomaat. Doordat hij een betere relatie kreeg met een aantal van de formele en informele machthebbers, kon hij het project nu beter vlottrekken als het vastliep. Het bleef een moeilijk project, maar de politieke aanpak werkte veel beter dan de meer rationele benadering die hij aanvankelijk had.
Een handleiding voor het spelen van het politieke spel valt buiten het kader van dit boek. Samengevat speelt het politieke spel zich af op het vlak van relaties en machtsverhoudingen. In een zakelijke omgeving staat het product of project zelf veel meer op de voorgrond.
Belangrijk voor projectleiders is dat zij zich realiseren dat als zij projecten doen bij maatschappelijke organisaties, er altijd in meer of mindere mate sprake is van politieke krachten. Om het project tot een succes te brengen doet de projectleider in deze situatie er verstandig aan zich niet te onttrekken aan het politieke spel, maar dat, naast de inhoudelijke sturing van het project, zo goed mogelijk te spelen.
