Het hanteren van de zes fasen schept overzicht in een project en maakt het daardoor beter bestuurbaar. Maar wat houdt die besturing van het project dan in?
Allereerst heeft een projectleider/projectteam te maken met de volgende ingrediënten:
- Team
Er is een sprake van een projectteam, een groep mensen die het projectresultaat zal realiseren. De groep bestaat vaak uit mensen met verschillende achtergronden en inbreng van vaardigheden en kennis.
- Doel
Er is een gewenst projectresultaat oftewel een doel. Na het uitvoeren van het project is er iets gerealiseerd. Er is een nieuw stuk software geschreven, er is een reorganisatie uitgevoerd of er is een brug gebouwd. Het projectdoel kan meer of minder vaag zijn en meer of minder vaststaan. Bij veel projecten moet het doel tijdens het project worden bijgesteld.
- Beperkte middelen
Er is bij een project sprake van een beperkte hoeveelheid tijd en geld om het resultaat in te bereiken. Geen project is zonder enige mate van tijdsdruk.
- Onzekerheid (risico’s)
Kenmerkend voor een project is dat het niet van tevoren vaststaat of het allemaal gaat lukken. Als het gewenste doel al bereikt wordt, is het daarnaast ook onzeker of dit zal lukken met het beschikbare budget of binnen de gestelde tijd.
Niet ongebruikelijk is dat een project drie maal zo lang duurt en twee maal zoveel kost dan oorspronkelijk begroot. Ook niet ongebruikelijk is dat aan het einde van het project van het oorspronkelijke team nog maar 30 % van de mensen meedoen.
Een projectmanager moet op een hoop zaken letten. Toch zijn er maar vijf parameters waarop de projectmanager zijn project stuurt:
- Tijd
- Geld
- Kwaliteit
- Organisatie
- Informatie
Deze vijf parameters worden ook wel eens afgekort met de term GOKIT. Hieronder wordt de GOKIT nader toegelicht. De GOKIT komt terug in projectplannen, de voortgangsbewaking en de projectverantwoording.
Tijd
De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van taken en de hoeveelheid tijd die taken mogen kosten. De tijd beheersen is ervoor zorgen dat de taken op tijd gedaan zijn.
Tijd in projectplannen:
- Bepalen welke activiteiten in welke fase moeten plaatsvinden
- Inschatten hoelang de activiteiten gaan duren
- De volgorde bepalen waarin activiteiten moeten plaatsvinden
- Inzet van mensen en materialen in de tijd uitzetten
- De activiteiten uitzetten in de tijd
- De (belangrijkste) deadlines bepalen
Tijd in voortgangsbewaking:
- Voortgang bewaken
- De deadlines bewaken
- Plannen bijstellen
Tijd in de projectverantwoording:
- Rapportage over het gerealiseerde tijdpad
- Analyse en uitleg waarom bepaalde taken veel sneller of langzamer liepen dan verwacht
- Een tijdplanning is gebaseerd op een work breakdown structure (WBS). Een WBS is een decompositie van de taken die uitgevoerd moeten worden om het projectresultaat te bereiken. Om tot een tijdplanning te komen, wordt er vervolgens per taak bepaald hoeveel tijd er nodig is, wie de taak uitvoert en wanneer.
Een veelgebruikt hulpmiddel bij het plannen van tijd is een balkenschema of Gantt chart.
Een organisatie groeide hard en deed steeds meer projecten. Doordat het bedrijf het steeds drukker kreeg – er was veel vraag naar hun product – had het personeel het gevoel dat ze van hot naar her moesten rennen om het werk gedaan te krijgen. Het personeel wilde dat er meer mensen werden aangenomen. Het management was daar uit kostenoverwegingen huiverig voor en voerde druk uit op het personeel om harder te werken. Maar hoeveel werk kan een team aan? Deze vraag bleek niet goed te beantwoorden omdat er in deze organisatie geen tijd werd geschreven.
Als een nieuw project werd gestart, was er wel een schatting gemaakt van de hoeveelheid uren die men dacht nodig te hebben, maar nooit werd er tijdens en na het project gecontroleerd of bij de uitvoering van het project daadwerkelijk zoveel uren nodig waren. Projectleiders werden wel aangespoord projecten goed in de hand te houden. De projectleiders protesteerden dat ze zonder urenregistratie geen grip hadden op de projecten. Ze hadden namelijk geen inzicht in de hoeveelheid verbruikte uren bij het uitvoeren van de taken van een project en dan kon er van bijsturen natuurlijk al helemaal geen sprake zijn.
Een projectleider besloot om met zijn team de uren te gaan registreren. Het project bleek uiteindelijk vier keer zoveel uren nodig te hebben dan oorspronkelijk begroot. Na eerst de projectleider op zijn kop te geven dat het project zo veel was uitgelopen, besloot het management toch maar een urenregistratie in te voeren.
Na enige maanden werden knelpunten zichtbaar. Bijna alle projecten bleken veel te krap begroot. Personeel dat voor 100 uren op een project stond, bleek in de praktijk vaak wel tot drie keer zoveel uren te moeten werken aan het project. De transparantie bracht nieuwe dilemma’s. Aan de ene kant werd er gesteld dat er inderdaad te weinig personeel was om de projecten goed uit te voeren. Er zou dus meer personeel nodig zijn. De kosten van voldoende personeel waren aanzienlijk. Aan de andere kant kon je ook stellen dat projecten veel te goedkoop (voor te weinig uren) werden verkocht aan klanten. Het management was echter bang geen opdrachten binnen te halen als ze meer uren zouden offreren.
Geld
De geldfactor uit zich in de budgetten van projecten. Het beheersen van geld binnen een project is ervoor zorgen dat de kosten binnen de begroting blijven. Aangezien in de meeste projecten de kosten voor het overgrote deel bestaan uit arbeidskosten, zijn de factoren geld en tijd (hoeveelheid arbeidsuren) sterk verweven.
Geld in projectplannen:
- Nagaan wat de tarieven zijn van de teamleden
- Uren teamleden begroten
- Budgetten aan teamleden toekennen voor bepaalde taken
- Materiaal- en materieelkosten bepalen
Geld in voortgangsbewaking:
- Geldstromen bewaken
- Onderhandelen met leveranciers
- Nagaan of de oorspronkelijke kosteninschattingen nog kloppen
- Budgetten bijstellen
- Onderhandelen met klant en/of opdrachtgever over bijstellingen budget
Geld in de projectverantwoording:
- Financiële rapportage en verantwoording opstellen
- Analyse definitieve financiële rapportage
Kwaliteit
Het projectresultaat zal aan bepaalde kwaliteitseisen moeten voldoen. Dat geldt dan ook automatisch voor de diverse tussenproducten van het project. Voor het sturen van het project is het met name van belang dat kwaliteitseisen in de definitiefase bepaald, afgesproken en opgeschreven worden. Voorkomen moet worden dat allerlei eisen aan de kwaliteit impliciet blijven. Een duidelijke lijst van eisen kan aan het einde van de realisatiefase gecontroleerd worden. Hiermee kan het projectteam bewijzen dat ze het project naar behoren heeft uitgevoerd.
Daarnaast kunnen er aan het uitvoeren van bepaalde taken van het project kwaliteitseisen gesteld worden, bijvoorbeeld dat een bepaalde taak alleen door gecertificeerd personeel mag worden uitgevoerd.
Kwaliteit in projectplannen:
- Vaststellen van de gewenste kwaliteit van het projectresultaat en de tussenproducten (dit gebeurt met name in de definitiefase)
- Vaststellen van de gewenste kwaliteit van het uitvoeren van de diverse activiteiten van het project
Kwaliteit in voortgangsbewaking:
- Testen van de (tussen)resultaten
- Behandelen eventuele kwaliteitsproblemen
Kwaliteit in de projectverantwoording:
- Bevestigen dat de gewenste kwaliteit is bereikt
- Behandelen van eventuele klachten (met name in de nazorgfase)
Perfectionisten zullen het moeilijk vinden om een project te managen. Een pragmatische houding ten aanzien van de kwaliteitsniveaus in projecten is: ‘Goed genoeg is goed’. Wanneer in projecten de hoogst denkbare kwaliteit wordt nagestreefd, loopt het project grote risico’s nooit af te komen.
Organisatie
Binnen een project moet het team gemanaged worden. In de meest smalle betekenis van teammanagement betekent dat: bepalen wie er wat doet van de activiteitenlijst. In de ruime betekenis houdt het ook alle zachte vaardigheden in die nodig zijn om met een groep mensen het doel te bereiken, zoals motivatie- technieken, communicatieve vaardigheden, leiderschapsstijlen en dergelijke. Deze zachte vaardigheden, hoe belangrijk ook, vallen verder buiten het kader van dit handboek
Organisatie in projectplannen:
- Team samenstellen
- Verantwoordelijkheden toekennen
- Teamleden op taken inplannen
- Afspraken maken over beschikbaarheid mensen met andere (project) managers en hoger management
Organisatie in voortgangsbewaking:
- Team aansturen
- Menselijke aspecten bewaken (zachte vaardigheden)
- Onderhandelen tussen betrokken partijen in het project
Informatie
De factor informatie binnen projecten gaat over hoe, door wie en op basis waarvan beslissingen genomen worden. Wie mag of mogen er beslissen over welke zaken in het project? Is dat de projectleider, de opdrachtgever of een inhoudelijke expert uit het team? Wat wordt er gearchiveerd en door wie? Wordt er gebruik gemaakt van hulpmiddelen als een projectwebsite, issue tracker, e-mail notificatie of een gezamenlijke agenda?
Dergelijke informatievragen moeten worden beantwoord voordat een project kan starten. Organisaties die regelmatig werken met projecten hebben vaak een aantal hulmiddelen (bijvoorbeeld Word templates) klaarliggen voor het hanteren van de informatie binnen een project.
Informatie in projectplannen:
- Welke informatie moet bij wie, wanneer terecht komen en op welke manier
- Welke informatie wordt er geregistreerd, verspreidt en/of gearchiveerd
- Welke informatiehulpmiddelen worden er gebruikt
Informatie in voortgangsbewaking:
- Zorgen voor overlegmomenten
- Zorgen dat de juiste informatie bij de juiste personen komt
- Kijken of gemaakte afspraken worden nagekomen
Informatie in de projectverantwoording:
- Schrijven van de projectrapportage
De formulieren kunnen gebruikt worden bij de informatie-uitwisseling in een project:
Issuelijst
- Actie en besluitenlijst
- Risicolog
- Gespreksverslag
De issuelijst is een lijst waarin alle punten die besproken moeten worden, worden verzameld. De issuelijst moet regelmatig worden besproken. Voor het bijhouden van de voortgang en het registreren van genomen besluiten is een model voor een actie en besluitenlijst bijgevoegd. Er is een risicolog bijgevoegd waarop de risico’s die tijdens het project worden gesignaleerd, kunnen worden geregistreerd. Deze risico’s moeten dan in het volgende overleg van het projectteam besproken worden en waar nodig geëlimineerd. Tenslotte is een standaard gespreksverslag bijgevoegd als voorbeeld van hoe gespreksverslagen opgesteld en gearchiveerd kunnen worden. In Bijlage 3 is een overzicht gegeven van nuttige hulpmiddelen van derden.
Een belangrijk aspect van de bewaking van informatie rond projecten, is dat de beslissingen die genomen worden reproduceerbaar zijn. Heel vaak komt het voor dat beslissingen mondeling genomen worden en niet gearchiveerd worden. Hoe duidelijk de beslissing op dat moment ook lijkt voor beide partijen, de beslissing moet later op schrift terug te vinden zijn. Als dat niet kan, is de ongedocumenteerde beslissing een bron van misverstanden of zelfs conflicten.
Veel projecten lopen vertraging op door allerlei interventies van buitenaf (‘dit is even belangrijker’, ‘dit is politiek beter’, ‘de klant wil dat we eerst aan wat anders werken’, enzovoort). Het kan verstandig zijn om voor jezelf een log bij te houden waarin je dit soort interventies bijhoudt, zodat het voor jou later duidelijk is waarom een project vertraging heeft opgelopen.
